中国制造业是一部博大精深的大书。优秀的企业家们一方面在成本上追求最大限度的合理化，一方面通过可靠、顾客至上和富有创新的产品与服务，力求创造收益的最大化。在全球经济风云变化的今天，中国制造业也遭遇了许多困难和挑战。但支持制造业做大做强、做优做精，应该继续成为全社会的共识。

  观察经济世界，经常会思考一些“第一性问题”，即最根本的问题。比如：什么是金融？什么是实业？做好它们的关键是什么？

  谈到金融，我理解其本质是不同时空的价值转换。做金融最关键的问题是杠杆。不用杠杆，有一块钱本金就做一块钱生意，这不是金融，但过分加杠杆，过度短钱长用，往往又会爆掉，由此又可以说金融即风控。

  那么实业呢？我喜欢德鲁克的一个答案，企业的本质就是创造顾客。你在顾客心目中的地位决定了你的价值。所以李嘉诚说“生意找你做时生意就好做，你找生意做时生意就难做”。做实业的重点是成本和收益，即在企业的整个生命周期中，如何获得总收益和总成本之差的最大化。

  本文以这一两年我深入调研的中国巨石（600176.SH）和浙江嘉兴桐乡的振石集团为例，探讨做好实业、做强做大制造业的一些方法。我和这两家企业的创始人张毓强进行过多次关于制造业的交流，虽然社会大众对他们并不熟悉，但于我却是很着迷的研究对象。

  中国巨石是世界顶级规模的玻纤生产企业，在桐乡、九江、成都、埃及、美国都建有生产基地，其产能占中国玻纤业的40%多，占世界的20%多。从2015年到2018年，中国巨石的综合毛利率都在40%以上，2018年其营业收入突破100亿元，净利率达到23.8%，比格力电器（000651.SZ）高9个百分点，比云南白药（000538.SZ）高11个百分点。

  振石集团旗下的恒石纤维基业公司，为维斯塔斯、西门子、通用电气等世界级客户提供风电叶片的基础材料，是风电基材这个细分市场的隐形冠军。现在它一个月的利润超过4000万元。

  张毓强的过人之处不仅在于从规模上打造了两个“世界冠军”，而且在于创造新兴事物的能力。由于玻纤材料在第二次世界大战中被大量用于坦克等武器生产，涉及军工和高技术，所以欧美国家一直禁止出口成套的玻纤生产设备。

  中国巨石一方面要千方百计向国外学习，从单项设备引进做起，进行消化吸收，另一方面一定要坚持自主创新，而且是全面和系统的创新，包括绕过国外公司布局了半个多世纪的“专利墙”，在高性能玻璃配方等核心技术方面取得突破。

  在2016年度国家科学技术奖励大会上，巨石申报的“高性能玻璃纤维低成本大规模生产技术与成套装备开发项目”荣获国家科学技术进步二等奖。

  张毓强1955年出生于桐乡石门镇，初中没毕业就到一个镇办的布厂当挑水工，无论背景、学历，没理由推出此人日后会成为中国乃至世界玻纤行业的引领者。他的身上显示了突出的企业家精神，这正是中国经济活力的微观基础。

  从对巨石、恒石的调研中，我看到，在我们的祖国的经济中，已经有一批质量很好、效率很高、管理很强、具备世界级水平和竞争力的企业，它们是大机器工业的代表，也是中国制造立足世界的基础。为此，我创作了《新工业时代——世界级中国工业家张毓强和他的“新石头记”》，由中信出版集团出版，我以此书“献给为了中国的新型工业化和全球竞争力而奋斗的人们”。

  做制造业不是一蹴而就的，需要漫长的时间。振石集团的前身是桐乡石门镇东风布厂，1973年元旦前后拉出第一根玻璃纤维。经过20年努力，到1992年玻纤产量为1000吨。1993年，振石发起组建了巨石集团（中国巨石的核心资产），开始建设先进的池窑拉丝项目，产能为8000吨，当时是不可想象的一个大数字。再奋斗十几年，到2008年产能达到60万吨，变成全球第一。

  规模经济能带来明显成本优势。例如，1993年启动的8000吨池窑拉丝项目，相当于大机器生产，而之前所用的代铂炉拉丝方法相当于个体作坊，8000吨池窑等于200台代铂炉的产量，而所需人工是代铂炉的1/10，成本当然降低。

  为了形成规模经济，张毓强采取了贷款投资、联合投资、股权融资、兼并收购等多种方式，甚至在1999年将巨石集团的资产注入拥有上市指标的央企，为此不惜放弃上市公司第一大股东的位置，但他抓住了融资扩产的机会，产能遥遥领先于对手。

  做大事，该抓的机会必须抓住。无论是离开家乡石门到桐乡二次创业，成为桐乡经济开发区引进的第一家大企业，还是从开发区一期地块扩张到三期地块，张毓强都走在别人前面。如果不是先行一步，土地价格就不知道要涨多少。

  通过规模经济降低成本，最大的好处是使玻纤的应用更加普及，做大了市场，让这个行业在国民经济中的地位得到了提高。

  决定制造业成本的一个主要的因素是供应链的稳定性和经济性。拿原料来说，玻纤的主要的组成原材料是叶蜡石，通常1吨玻纤纱需要0.8吨叶蜡石，浙江、福建的叶蜡石储量约占全国的75%。巨石在桐乡和九江的生产基地毗邻资源丰富区，运输费用也低。振石集团在丽水松阳县建立了明石矿业公司，主营高岭土矿石和叶蜡石，从纵向一体化的角度建设扎实稳固的供应链。

  2004年巨石着眼于西部大开发，在成都建厂。由于矿石要从浙江运，运费比较高。巨石成都团队和当地高校的专家一起探讨，能不能因地制宜，利用四川多山的优势就近找矿。最终找到了替代品，不仅节约了物流成本，而且原材料本身的成本也降低了。这就是在实践中对供应链的优化。

  漏板是拉丝的关键设备，技术上的含金量很高，以前是交给日本公司加工的。一块2400孔漏板的加工费是4.5万元，1克漏板的加工费是6元多，这还不算铂耗（一块漏板要加1.5%的铂耗损）。巨石自主探索做成以后，1克漏板的加工费只要0.5元。自己做还有一个好处是利于创新，原来是双底漏板，改进为单底漏板后，一年减少铂金使用1吨以上，剩下了以亿元计的开支。板子轻，电耗也降低了。

  当年巨石在项目工程时用水量很大，如果全部从市政自来水公司购买，每吨要2元多，张毓强决定把生活用水和生产用水分开，生活用水由桐乡市统一供应，而耗费最多的生产用水改用附近的康泾塘的水，每吨成本0.6元，污水净化后还能循环使用，成本更低。

  类似这样的例子在巨石、振石非常多。成本竞争力是从供应链的每个环节，用拧毛巾的方法拧出来的。而且这是一个永无休止的过程。

  巨石的玻纤生产，从矿石矿粉到拉丝织布，空间距离很长；恒石的风电基材生产，从玻纤材料到玻纤织物，空间距离很短。张毓强很朴素地说，距离长短就是价值链环节的长短。如果价值链环节短，则产品质量主要靠设备来保证，关键是要采购一流设备。如果价值链环节长，就要在整个生产和工艺流程上做文章。

  2004年前建成的池窑，在通路布置上都采用国外通用的横向双“H”结构，张毓强发动大家集思广益，将结构改为纵向双“H”结构，使单条作业通路的炉位能增加不少，从而配置更多的漏板。纵向双“H”结构的主通路长，也为玻璃液的温度下降提供了充分的时间，能更好地控制通路中玻璃液温度的一致性。

  玻璃液的熔化，传统是用空气燃烧。空气中含氧量约21%，含氮量为78%，在燃烧过程中，氮气吸收了大量热量从烟道排走，造成能源浪费。巨石通过创新，采用了纯氧燃烧法。纯氧燃烧能够得到温度更高的火焰，有利于提高窑炉熔化率，改善玻璃液质量，还可以将氮气排除在燃烧过程外，减少80%以上的废气和99%的氮氧化物排放，同时避免气体排放时大量热量的流失。

  早期玻纤生产中产生的废丝很多，通用的处理方法是深埋，但废丝不能降解，会占用土地。张毓强和技术人员就考虑能不能将废丝回收利用。他们通过不断改变废丝的投入比例和频率，以及投料技术的改进，最终在2001年底投产的一条年产6000吨环保池窑拉丝生产线上，实现了全部以废丝为原料组织生产。

  让通路容纳更多漏板，让燃烧更充分，让废丝能回用，这些生产的全部过程中的创新都起到了减少相关成本的作用。

  巨石是重资产，投资规模很大，巨石比竞争对手的毛利率高出一筹，和投资过程中的速度与资金成本也是分不开的。

  1999年中国化建（中国巨石前身）上市后，2.1亿元募集资金中有超过1亿能够适用于巨石发展。巨石决定建一条1.6万吨无碱玻纤池窑拉丝生产线月打桩，年底前点火投产。他和董事会签下项目责任书，将项目分解为14个子项目，层层落实。最后在12月20日点火。由于节约了时间和引进设备时精打细算，工程投资从预计的2.5亿元降到1.98亿元。而之前一家国企的1万吨池窑项目，对投入已经抓得很紧了，也花了4.5亿元。

  巨石较早和央企进行混改，在获得银行贷款支持以及上市、增发方面，带来了很多好处。2015年中国巨石在A股增发募集资金50亿元，用于埃及项目、国内生产线技改以及偿还银行贷款。2014年巨石的财务利息支出为7.7亿元，增发完成后财务利息支出降到4亿多元，减少了40%多，大幅度的降低了财务成本。

  2008年1吨玻纤的成本平均是4000多元，现在所有要素成本都增加了，如一线员工工资增加了两三倍，电价也贵了很多，但巨石通过成本管理，不仅消化了上涨因素，成本还下降了不少。除了有规模优势外，还在于巨石从原材料到物流所有环节都自主掌握，自己设计生产线，可以输出全套技术工艺，也能够准确的通过客户需求改造生产装备，在所有的环节上都没有短板。这种系统竞争力背后，是全员投入、全员参与、全员发挥能动性的文化和制度。

  巨石有一套“增节降”体系。最早是鼓励职工小改小革的激发鼓励措施，后来发展为涵盖了创新、增收、节支、降耗、减损、节能、减废、减排的全面创新体系，运用目标管理、项目管理、品质管理、持续改进等基本管理方法，通过逐年环比、月度考核、年度兑现等激励约束制度，协调各级企业、各个部门、各类工段持续开展。“增节降”的项目申报面向所有员工，每年大大小小有500项左右，1/7到1/8的员工能够得到奖励。

  巨石每个月都与竞争对手对标，从销量、价格、技术等几百个数据全方位对比分析。巨石内部的子公司之间、子公司与总部之间、海外公司与国内公司之间，也进行对标，比学赶帮超。

  通过对标改进和挖潜创新，巨石的熔化率从早期每平方米1.5吨/天做到了每平方米3吨/天、3.5吨/天，现在正向4吨的“不可能的目标”前进。玻纤行业的劳动生产率，美国算高的，一年人均产量100吨，而巨石三分厂能做到300吨。智能化的六分厂目标是390吨。巨石拥有80万吨产能时有1.1万人，现在接近200万吨产能，还没有当时的人多。张毓强说：“讲到最本质的东西，就是员工的工资要涨，但每吨纱的人力成本要降，一涨一降，这个剪刀差如何来解决？这是巨石管理中最大的强项。”这又涉及到自动化、智能化、精益生产等减少对人员的数量依赖的问题。

  成本竞争力是中国制造的核心竞争力。但单有成本优势，并不能确保在全球市场获得领先的份额。如前面所说，企业的本质是创造顾客，是创造顾客价值。顾客肯定希望购买的价格实惠公道，但这不是唯一因素。

  规模经济的好处是减少相关成本，但需要一个前提，即这种规模是有效的，产品质量没问题，又便宜又好。池窑投资的一次性资本支出很大，固定成本占比高，且停窑容易造成耐火材料等资产的损坏，再启动需要3个月烤窑期。所以玻纤企业轻易不选择停窑，都是一年365天一天24小时运转。

  1994年巨石的8000吨中碱池窑拉丝项目在行业里放了一颗“卫星”，引起轰动，但投产后有两年时间其实非常辛苦。张毓强说：“投产看起来是好事，但如果投产后出不了好产品，还不如不投产，因为一上马就停不下来。”当时最大的问题是作业效率低，也就是成品率低，废丝多。今天巨石的成品率基本在95%以上，有些分厂能够达到98%，废丝极少，但当年成品率最低时只有50%。

  作业不稳定是一个结果，实际受很多因素影响。比如原料，要熔化出高质量的玻璃液，各种玻璃原料的化学成分、颗粒度和含水率三大指标都必须稳定，具体又牵涉到叶蜡石、石英砂、石灰石、硼钙石四种大料，萤石、芒硝两种小料。有的原料质量稳定，有的成分则有波动，有的要在堆场或库房均化，使用时还需要注意它易吸潮，接触空气时间不宜太长。最初巨石只是笼统地掌握了原材料的知识，原料来了，把几个主要元素检测一下，觉得符合主成分要求，就过关了。突然作业不好了，谁也不知道是原料问题还是配比问题，今天好了明天可能又不稳定了。经过一两年，巨石才用玻璃的氧化还原系数、微量元素含量、矿物结晶情况等更专业的指标，实现了对原料的质量控制。这时才真的掌握了规律。

  “客户给企业发工资，企业才能给员工发工资，所以必须高度关注客户与市场。”这是张毓强的一句口头禅。他大量时间都用于跑市场，对客户问题格外的重视，对客户提供的商机牢牢抓住。

  1996年，巨石出口到美国的产品遭到退货，张毓强由此领悟到“所有影响客户体验的问题都是质量上的问题”。例如，玻纤生产中有个烘干环节，水分要烘干到0.2%，然后装入集装箱。美国客户投诉说，打开集装箱，所有装玻纤的塑料袋里全是水。赶紧分析是不是集装箱漏水了？发现不漏。自此每个集装箱来装货，都用高压水龙头冲，看漏不漏水，不漏才发货。结果发到美国，塑料袋里还是有水。

  张毓强说：“产品本身好好的，烘干后的水分是0.1%以下，怎么会有问题呢？一路排查，最后发现产品下面有个托盘，是木头做的，40公斤一个。我说你们把木托盘拿到烘箱里去烘。烘了12个小时拿出来，发现托盘的重量是20公斤。还有20公斤去哪里了？是水，蒸发掉了。夏天把货装进集装箱，这个闷罐子里非常闷热，装玻纤的木托盘里的水蒸气挥发，没地方去，全部积在塑料袋里。”把这样的一个问题以及其他一些问题解决后，出口又恢复了。

  恒石纤维基业公司是中国制造业单项冠军示范企业，海外销售占比超过60%，占全球风电基材市场的28%。风电叶片70%的材料是玻璃纤维，其余是树脂和黏结剂等。恒石最早是一家美资企业，生产豪华游艇的船体用玻纤织物，因为一直亏损卖给了张毓强。张毓强洞察到国家在2002年出台了风力发电的税收优惠政策，认为风电是趋势，就力主恒石往风电材料发展。但他最担心起点不高，一旦将来风口来临，行业就会“一窝蜂”上项目，进入“红海”。

  这时，丹麦的风力发电机制造商维斯塔斯到中国找供应商。以当时恒石的设备和条件，离维斯塔斯的要求非常远。但张毓强说，“我们要扬长补短，不惜代价，把握机会，我们有玻纤纱的资源，缺的是做风电布的设备，只要引进最先进设备，就不怕达不到他们的要求。”维斯塔斯派人和张毓强的团队讨论了两天，整整20个小时，把所有要求一一列明。恒石斥巨资从德国引进设备，通过技术开发和改造，生产出了与国外厂家质量相同但性价比更高的产品，并通过了维斯塔斯的严格认证，从此走上康庄大道。

  说到创新，人们往往理解为产品高端化和附加值提高。但事实上，创新的含义要丰富的多。

  巨石是中国玻纤行业第一个敢于自主研发高性能玻璃配方的企业。国际玻纤行业用的大部分拉丝原料是E玻璃，E玻璃配方中有一种重要材料是硼钙石，要从土耳其进口，一吨400多美元，一吨玻纤产品要配百分之十几的硼钙石。需要大量外汇，还有汇率风险。巨石2008年自主研发出了E6玻璃配方，使原来一吨的配合料成本从1300元降到500元，不但可以降低配合料进口比重和配合料成本，而且提高了产品强度及耐腐蚀和抗老化性能，在E6这一全新平台上还可以为不一样的客户提供全新的解决方案。

  玻璃配方技术突破后，优化了巨石的产品结构。基于E6配方开发出来的抗变形力很强的高强高模产品（如复合绝缘子用纱）在市场上大受欢迎。2009年，巨石高端产品的比例从原来的5%提高到15%。

  在降低成本的同时还能提升产品的附加值，把“成本领先”和“高价值创新”这两种迥异的竞争战略结合在一起，既实现了总成本领先，又实现了高价值的产品结构，在竞争中取得压倒性优势。这是巨石特别了不起的地方。

  早在十年前，张毓强就被《福布斯》中文版评为当年“中国上市公司最佳CEO”，当时介绍他的文章《玻纤长跑》是这样开头的：

  “每天早上6点，张毓强都会准时出门长跑5公里，即使阴天下雨、出门在外也不例外。他今年54岁，坚持长跑已有12年，习惯于在这项枯燥而乏味的运动中寻找做生意的灵感，很多重大决定都是在清晨中跑出来的……”

  去年8月我和张毓强去埃及参加巨石埃及公司年产20万吨玻璃纤维生产基地投产典礼。从上海飞迪拜转机的三个多小时，我看到他在航站楼里健走，这头到那头400多米，再从对面绕回来，一圈800多米。他快走了一个多小时，七八公里的样子，完成了锻炼任务。

  在《新工业时代》发布会上，复旦大学管理学院院长陆雄文教授问张毓强，每天处理那么多事，都要快速反应，如何保证决策的准确性？他说，每天一个人快步走差不多两个小时，一年就是700多个小时，很枯燥，脑子里就想企业的各种事情和情景，假定发生了什么事，该怎么样处理。“每天接到的问题，差不多脑子里都想过了。”

  坚持锻炼和思考只是张毓强个人魅力的一种折射，但的确让人感到，企业家是特别的材料锻造出来的。

  而张毓强最大的魅力在于，他把巨石、振石打造成了人人热爱企业、人人自觉奋斗、人人参与创新的学习型、创新型、奋斗型组织。企业家的职能是创新，张毓强的最重要的创新是“关于创新的创新”。他以人为本，创设了包括项目管理、项目运行、成果转化在内的一套完整、流畅、高效的全面创新体系，涵盖了旨在面对未来的重大创新项目（科学技术创新、管理创新、技术难题），旨在提升当前管理和技术进步的一般创新与改进项目，以及实现局部完善与优化的合理化建议这三个方面，将创新普遍化、日常化，变成企业的一种基本存在方式。

  在中国大市场，通过资源集中，能发挥市场的规模优势，加上民企精打细算的管理，能带来显著的成本优势；

  越是充分竞争和参与国际竞争，接受国际客户检验，越是能够倒逼企业提升产品质量和服务能力；

  而企业家精神驱动的全员参与管理和创新的机制和文化，则是不断超越自己、追求极致的根本保证。

  这像是“三级火箭”，分别对应着做大、做强，以及成为伟大的企业。当所有人心往一处想，劲往一处使，力出一孔，就能攻坚克难，应对任何挑战。

  中国制造业是一部博大精深的大书。优秀的企业家们一方面在成本上追求最大限度的合理化，一方面通过可靠、顾客至上和富有创新的产品与服务，力求创造收益的最大化。

  在全球经济风云变化的今天，中国制造业也遭遇了许多困难和挑战。但支持制造业做大做强、做优做精，应该继续成为全社会的共识。